Tilapäisratkaisuista oppia pk-yrityksen kansainväliseen kasvuun

Ensimmäinen vientitoimitus voi onnistua järjestelyllä, jonka toistaminen käy yritykselle kalliiksi. Tilapäisratkaisuja arvioitaessa kannattaa selvittää myös niihin sitoutuva työaika ja riippuvuus yksittäisistä työntekijöistä.

Kuvitellaan suomalainen laitevalmistaja, joka saa ensimmäisen tilauksensa Saksasta. Huoltoverkoston puuttuessa saksaa osaava myynti-insinööri hoitaa asennuksen ja käyttöönoton, käyttötuki annetaan videoyhteydellä ja paikalliseksi avuksi otetaan asiakkaan tuntema sähköurakoitsija. Toimitus onnistuu, ja seuraavat kolme tilausta vaativat saman insinöörin matkat ja iltatuen. Kotimaan myynti jää odottamaan, ja urakoitsija kysyy yhteistyön jatkoehdoista.

Yrittäjyystutkimuksessa tällaista käsillä olevien resurssien yhdistelyä uuteen tarkoitukseen kutsutaan termillä “bricolage”. Tutkimuksessamme lähes 200 kansainvälisesti toimivasta suomalaisesta pk-yrityksestä erotimme toisistaan resurssien yhdistelykyvyn ja luottamuksen siihen, että yritys selviytyy käytettävissä olevilla keinoilla. Yhdistelykyky ennusti liiketoimintamallin uudistamista ja sitä kautta parempaa kansainvälistä menestystä. Luottamus toimi toisin: kohtuullinen luottamus auttoi uudistamaan, mutta liiallinen heikensi uudistamista. (Torkkeli & Saketi 2026.) Esimerkin yritys on juuri tässä kohdassa. Onnistunut ensimmäinen toimitus vahvistaa luottamusta järjestelyyn, joka sitoo jokaisella uudella tilauksella enemmän työaikaa.

Nopea ratkaisu voi jättää ongelman ennalleen

Tucker ja Edmondson (2003) havaitsivat, että sairaaloissa hoitajat kiersivät työn esteet nopeasti, mutta esteiden syihin puututtiin vain harvoin. Puuttuva tarvike haettiin toiselta osastolta ja työ jatkui, jolloin tieto ongelmasta jäi tavoittamatta niitä, jotka olisivat voineet poistaa sen syyn. Sama erottelu selviytymisen ja syyn korjaamisen välillä toimii vientiyrityksessä: insinöörin matkat ja videotuki auttavat käynnistämään viennin, mutta jos järjestely jatkuu, kannattaa laskea, olisiko paikallisen huoltokumppanin kouluttaminen jo halvempaa.

Korjaavan työn kustannukset näkyviin

Laskemiseen ei riitä pelkkä tieto onnistuneesta toimituksesta, vaan toistuvista poikkeusjärjestelyistä kannattaa lisäksi kirjata niihin kulunut työaika ja matkapäivät, urakoitsijalta pyydetty lisätyö ja se, mitä jäi samalla tekemättä. Muuten uutta toimintatapaa verrataan järjestelyyn, jonka todellista työmäärää kukaan ei tunne.

Seurantaa voi kokeilla muutaman toimituksen ajan ennen kuin huoltoverkostoon investoidaan. Samalla kertaluonteinen käynnistystyö, kuten ohjeiden kääntäminen, on syytä erottaa jokaisella toimituksella toistuvasta työstä. Jokaiseen poikkeamaan ei silti kannata rakentaa omaa järjestelmää, vaan yksittäinen, harvoin toistuva asiakastarve voi olla halvinta hoitaa erikseen. Ratkaisevaa on kuitenkin tunnistaa, milloin toistuva lisätyö ja siihen liittyvät riskit alkavat perustella investointia. Samalla luottamus tilapäisratkaisuihin pysyy kytkettynä oppimiseen: pilotointi, asiakaspalaute ja kumppanin kuuleminen auttavat erottamaan toimivat ratkaisut niistä, jotka vain näyttävät toimivilta (Torkkeli & Saketi 2026).

Kokemus käyttöön seuraavassa asiakkuudessa

Zollo ja Winter (2002) erottavat organisaation oppimisessa kokemuksen kertymisen, kokemusten yhteisen käsittelyn ja tiedon kirjaamisen. Erottelu selittää, miksi tekemällä saatu kokemus ja yhteinen toimintatapa ovat eri asioita: kokemus jää helposti yhdelle henkilölle.

Pk-yrityksessä alkuun voi päästä lyhyellä keskustelulla toimituksen tehneiden kanssa ja ohjeella, jossa kuvataan ratkaisun käyttöedellytykset. Esimerkin yrityksessä näitä ovat urakoitsijan saatavuus, asiakkaan tekniset valmiudet ja matkan pituus.

Asennusta kannattaa myös kokeilla toisen työntekijän kanssa. Jos se onnistuu vain alkuperäisen tekijän avulla, ohje tai työnjako vaatii vielä korjaamista. Tämä koskee erityisesti palveluja: tutkimuksessamme liiketoimintamallin uudistaminen paransi palveluyritysten kansainvälistä menestystä vähemmän kuin tuoteyritysten, mikä viittaa siihen, että henkilöihin ja paikkaan sidottua palvelua on vaikea skaalata ilman kirjattuja prosesseja (Torkkeli & Saketi 2026).

Ongelmaa ei ratkaista vain kehottamalla henkilöstöä toimimaan tehokkaammin. Jos toimitusten sujuvuus riippuu yhden henkilön jatkuvasta lisätyöstä, johdon on arvioitava resursointia ja työnjakoa sekä varattava muutokselle aikaa. Ensimmäisen toimituksen jälkeen kannattaa siksi sopia, mitä tehdään toisin ennen seuraavaa vastaavaa tilausta ja kuka muutoksesta vastaa. Yrityksen ei tarvitse odottaa epäonnistunutta toimitusta saadakseen syyn kehittää toimintaansa.